Intelligent steuern

Medizinische und pflegerische Versorgung im ganzen Land in hoher Qualität – das ist das Ziel des Medizinisch- Pflegerischen Leistungsmanagements, das die in den Kliniken erfassten Daten für die Geschäftsführung aufbereitet.

Kliniken und Pflegeheime kommen unter das gemeinsame Dach der NÖ Landesgesundheitsagentur (siehe Info- kasten „Kliniken & Pflegezentren  unter einem Dach“ Seite 06). Bei dieser Reform geht es darum, Gesundheit und Pflege aus einer Hand zu denken, zu planen und zu steuern. Dies bringt zahlreiche Veränderungen mit sich. Ziel ist, Schnittstellen zu vermeiden und effizienter zu arbeiten. Die beiden großen Bereiche Gesundheit und Pflege werden nun harmonisiert, vieles ist im Umbruch und wird auf neue Beine gestellt.

Die Abteilung Versorgungsplanung und Medizinisches Datenmanagement in der Holding-Zentrale arbeitet derzeit intensiv daran, dass die Kliniken ein harmonisiertes Leistungsangebot bieten können. Das bedeutet: Wer erbringt künftig welche Leistungen – medizinisch und pflegerisch? Welche Leistungen werden zentral und welche dezen- tral gesteuert? „Das oberste Ziel ist eine bedarfsorientierte Versorgung. Um dies zu schaffen, braucht es eine ge- rechte Verteilung von Personal und Mitteln“, sagt Abteilungsleiter Mag. Karl Wagner, BA. Gemeinsam mit seinem erfahrenen Team entwickelt er das Medizinisch-Pflegerische Leistungsmanagement (MPLM, siehe Infokasten), fe- derführend dabei sind der stellvertretende Abteilungsleiter Mag. Erwin Zeiler und Christa Neugschwendtner, MA. Abteilungsleiter Wagner erklärt: „Es geht darum, dass die Geschäftsführung die medizinische Leistungserbrin- gung in den

Kliniken und Pflegeheimen gemeinsam mit den jeweiligen Verantwortlichen vor Ort steuern kann. Nicht nur mes- sen, sondern konkrete Ziele vorgeben, an denen sich das Klinikum orientieren kann.“ Die Menschen sollen im gan- zen Land mit der gleich hohen Qualität versorgt sein – trotz unterschiedlicher Größe der Häuser. Wagners Abtei- lung liefert dafür die vergleichbaren Zahlen, Daten, Fakten als Entscheidungsgrundlage.

Ansprechpersonen gesucht

MPLM (oder Medizincontrolling) wurde bereits vor drei Jahren gestartet. Der inhaltliche Fokus in der ersten Phase lag in der Harmonisierung der hochplanbaren medizinischen-operativen Leistungen und deren Anpassung auf den tatsächlichen Versorgungsbedarf. Die weiteren Schritte sind die organisatorische Etablierung im Unterneh- men, sowohl in der strategischen Steuerung in der geplanten NÖ Landesgesundheitsagentur als auch in den Klini- ken bzw. Pflegeheimen, sagt der stellvertretende Abteilungsleiter Zeiler: „Die Aufgabe der NÖ Landeskliniken-Hol- ding ist es, die Strategie vorzugeben. Die Umsetzung muss vor Ort in den Kliniken geschehen. Die Kliniken sollen das Steuern selber übernehmen, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen.“ Zu diesem Zweck werden Ansprech- personen gesucht. Das Anforderungsprofil: Man sollte die Strukturen und Prozesse im Klinikum genau kennen und hohe Expertise in der medizinischen und pflegerischen Versorgung von Patientinnen und Patienten haben, dazu IT-Kenntnisse und eine Affinität zu Zahlen. Wenn Sie sich angesprochen fühlen, kontaktieren Sie die Abteilung. Christa Neugschwendtner hat zusammen mit den jeweiligen Verantwortlichen in den Kliniken immer das Ziel im Blick: „Bei Quartalsgesprächen werden wir gemeinsam schauen, welche Schritte wir setzen müssen, um die Vor- gaben zu erfüllen.“

Konzernziele

Bis 2024 soll MPLM in den NÖ Kliniken und Pflegeheimen verankert sein – das ist eines der Konzernziele. Pro Kli- nikum oder Region soll dafür eine Ansprechperson definiert sein. 2019 soll die inhaltliche Konzeptionierung stehen und die Stelle eines regionalen Leistungsmanagers, einer regionalen Leistungsmanagerin ausgeschrieben wer- den. Begleitend zu den Arbeiten am Krankenhaus-Informations-System (KIS) wird sich auch eine Arbeitsgruppe mit den inhaltlichen Anforderungen eines MPLM in den Kliniken und in der Zentrale beschäftigen. Ziel ist eine ko- ordinierte und abgestimmte Vorgehensweise zu finden, um die steuerungsrelevanten Indikatoren gemeinsam zu definieren. In Zukunft soll es möglich sein, auf Knopfdruck beispielsweise Wartezeiten in Ambulanzen oder auch auf operative Eingriffe aus den Systemen zu erhalten, erklärt Karl Wagner: „Seit heuer sind die Kliniken verpflich- tet, ambulante Diagnosen zu erfassen: Hier brauchen wir Daten in guter Qualität, damit wir mit den Kassen ver- handeln können. Denn nach wie vor strömen viele Menschen unnötig in die Ambulanzen.“ Erstmals kann man dann die Daten unterschiedlicher Organisationsbereiche verknüpfen, um sie für strategische Informationen zur Verfügung zu stellen.

Leistung & Struktur

In enger Zusammenarbeit mit der Medizinischen Geschäftsführung werden die strategischen Inhalte zu Themen des Leistungsmanagements bzw. zu Strukturthemen (Strukturmanagement) der Kliniken abgestimmt. Dazu holt man sich die Expertise eines erfahrenen Unternehmensberaters, BCB Business Consulting Breiteneder, um das Geschäftsmodell der medizinischen und pflegerischen Konzernleitung weiterzuentwickeln. Auch die Digitalisie- rung bringt neue innovative Werkzeuge für strategische Analysen. Die Holding-Zentrale kooperiert mit VRVis, Ös- terreichs führender Forschungseinrichtung auf dem Gebiet von Visual Computing. Hier geht es darum, dem Trend der Digitalisierung gerecht zu werden, indem die Unternehmensdaten umfassend und gezielt genutzt werden kön- nen. Dieses Werkzeug ermöglicht den intuitiven Zugang zur Analytik und reduziert den Aufwand für Data Scien- tists. Daten können rasch verstanden werden und stehen somit auch für den Einsatz beispielsweise der künstli-

Aufgaben des Leistungsmanagements

-Support der medizinischen Konzernleitung mit Leistungskennzahlen

-Fachliche Vorgaben für Leistungsmanager der Region/Kliniken

-Definition der strategisch/relevanten Mess- und Zielgrößen

-Entwicklung/Weiterentwicklung der strategischen Planleistungsbündel

-Konzeptionierung der strategisch/relevanten Inhalte für das Me- dizinische Informationssystem

-Teilnahme an Quartalsgesprächen und Budgetgesprächen mit Kliniken

-Konzeptionierung von Leistungsberichten (Monat, Quartal, Jahr)

-Konzeptionierung von Richtlinien

-Analytics und Dateninnovation (Modelle/Werkzeuge zur Datenvisualisierung)

-Dokumentations- und Datenmanagement (strategische Kennzahlen/Datenmodell)

Aufgaben des Strukturmanagements

-Support der medizinischen Konzernleitung mit Strukturkennzahlen

-Fachliche Vorgaben für die Klinken/Regionen

-Schaffung und Einhaltung gesetzlicher Vorgaben (ÖSG, RSG etc.)

-Definition von strategischen Strukturvorgaben

-Entwicklung/Weiterentwicklung der strategischen Strukturgrößen

-Entwicklung neuer Konzepte/Vorgaben zu Planungsmethoden

-Konzeptionierung von Richtlinien

-Prozessverantwortung und Prozesskoordination zu Strukturveränderungen

-Systemintegration und  Systemanalyse (Versorgungsmodelle, Allokationsthemen)

erschienen in WIR INTERN 02/2019